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sexta, 22 de novembro de 2024
Essa maneira de atuar dos franqueados, que obteve alto crescimento entre os anos 2010 a 2015, impulsionou muitas redes de franquias. Porém, de 2014 até 2015, período em que começamos a entrar na atual crise econômica, as franqueadoras perceberam que manter o número de lojas era mais importante do que crescer.
A gestão do ponto de venda, na qual podemos incluir a gestão financeira e administrativa da unidade franqueada, bem como a gestão de colaboradores da unidade, passaram a ser itens de maior relevância nas redes de franquias. Além disso, as franqueadoras descobriram que, embora todos os franqueados usem a mesma bandeira, não dá para tratar todos da mesma forma.
PUBLICIDADEChegou-se a esta conclusão ao entenderem que o Plano de Ação, desenvolvido pelos consultores de campo em visitas às unidades franqueadas, davam resultado em algumas lojas e, em outras, não.
Em conversa com seus consultores (e pressupondo que a rede conte com bons consultores de campo, que consigam atender bem a rede no tripé OGV – Operação, Gestão e Vendas), as franqueadoras entenderam que as ações para melhorias das unidades não podem ser homogêneas, evitando a velha desculpa dos franqueados de que aquelas ações não funcionam na sua região de operação.
Cabe às franqueadoras estabelecerem formas de estudar suas unidades franqueadas para saber o perfil da sua rede, como num Programa de Excelência, por exemplo, com o objetivo de separar a rede em clusters. O intuito é separar as lojas em grupos diferentes, separando as operações que estão abaixo da expectativa, ou seja, que não estão tendo os indicadores de performance desejada, que não executam as ações desenvolvidas com seus consultores de campo e possuem baixa aderência, isto é, não adotam o padrão da rede, não participam nos eventos da franquia e não conseguem capacitar seus colaboradores para realizarem de maneira eficaz os processos definidos pela franqueadora.
Ao visualizar sua rede franqueada em clusters, a franqueadora já pode identificar quem precisa de um atendimento diferenciado de seus consultores de campo, que estarão mais focados em atender aquelas unidades, com problemas mais graves e abaixo da expectativa, de maneira mais intensiva.
Aos poucos, esse tratamento diferenciado para recuperar as unidades faz com que os franqueados se sintam motivados para atingir as metas necessárias e subir no ranking, mudando de cluster e ficando mais bem posicionados no Programa de Excelência.
Algumas redes maiores contam com departamentos voltados exclusivamente para recuperar lojas e resolver aspectos problemáticos. Chamam esse departamento, inclusive, de U.T.I.
Objetivo de um departamento de U.T.I. numa rede de franquias (comparando, inclusive, com a linguagem hospitalar):
– Recuperação de unidades abaixo da expectativa: reverter resultados insatisfatórios e colocar unidades franqueadas no padrão da rede;
– Agrupamento em clusters e identificar as lojas que necessitam da internação: analisar os resultados das lojas e definir as que estão necessitando de “internação na U.T.I.”, ou seja, precisam de tratamento diferenciado para reverter a situação;
– Diagnóstico e tratamento: a unidade recebe um relatório do consultor de campo (médico), sobre o que está acontecendo, bem como o Plano de Ação (tratamento e remédios) para reverter a situação atual, feito em conjunto com todos os envolvidos na operação.
A diferença da visita do consultor de campo, nesse caso, é que pelo departamento de U.T.I. ele passa cerca de duas semanas na unidade franqueada, para fazer uma análise muito mais profunda (coleta de exames) com o objetivo de levantar, com mais assertividade as informações (sintomas) que estão afetando a operação. O relatório de visita inclui também fotos da unidade (exame de Raio-x) em vários períodos da operação.
A reunião de diagnóstico, bem como o período de tratamento da unidade franqueada, após levantamento das informações, deve envolver os sócios do negócio, investidores, operadores, gerentes, enfim, todos os responsáveis pela unidade devem se envolver na recuperação da operação. Lembrando sempre que o Plano de Ação de uma unidade franqueada não é feito para o franqueado, mas com ele.
Em média, o Plano de Ação para recuperação de uma unidade franqueada dentro do departamento de U.T.I. dura cerca de três meses.
O momento de alta, ou seja, saída da U.T.I., ocorre quando a unidade melhora o seu desempenho. A partir daí, cabe aos responsáveis pela operação garantir resultados satisfatórios.
O departamento de U.T.I. continua acompanhando a loja, de maneira mais focada pelo consultor de campo, durante doze meses. Caso a loja caia de rendimento, voltando aos números que tinha anteriormente, os responsáveis pagam para a franqueadora o valor gasto por todo o período em que a loja recebeu tratamento, que são as despesas oriundas daqueles três meses, em média, em que a franqueadora arcou com todos os custos de trabalho da sua equipe de consultoria focada naquela unidade. Após o pagamento, o processo de U.T.I. e internação da unidade tem início novamente.
Em geral, as franqueadoras não cobram por esse tratamento especial. Ele será cobrado em caso de não manutenção do desempenho da unidade pós U.T.I.
O índice de eficiência de recuperação de unidades franqueadas pelo departamento de U.T.I. tem se mostrado muito satisfatório, acima de 95% em algumas redes. Isso porque o departamento é preparado para não errar no diagnóstico, sendo designados para esse trabalho consultores experientes no levantamento e interpretação de informações, que são essenciais para o diagnóstico correto.
Importante: a franqueadora não pode esquecer de reconhecer os melhores franqueados nesse processo de crescimento. Eles podem ser convocados para fazer parte do comitê da empresa, ou seja, são valorizados, reconhecidos e trazidos para perto da franqueadora, que pode ganhar muito com o talento deles.
Outro caminho que pode acontecer é a franqueadora identificar durante esse trabalhocom unidades que estão abaixo da expectativa, os franqueados que não estão felizes com a operação. Se nos tempos de crise as redes crescem pouco em número de novas franquias, o momento para repassar unidades e trazer pessoas mais dispostas e motivadas para a rede, agregando melhorias profundas no negócio, é agora.
Em conversas com redes de franquias, noto que em torno de 2% a 5% de suas lojas estão em revenda, ou sendo administradas pelas franqueadoras, até que encontrem um novo franqueado.
Podemos concluir que os principais desafios das redes franqueadoras para implantação de um departamento de U.T.I., ou atendimento diferenciado para suas unidades, são:
– Consultores de campo que levantem e interpretem informações com muita assertividade, pois não será fácil dizer para um franqueado que a loja dele está na U.T.I.;
– Dentro do Programa de Excelência, ou cluster, entender os fatores que estão levando as unidades a terem desempenho abaixo da expectativa;
– Qualificar as unidades atendidas e perceber as que precisam de ajuda, ou seja, a mesma rede sendo tratada de maneira diferente;
– Perfil dos consultores da equipe de U.T.I. deve ser muito experiente e qualificado, pois se o diagnóstico levantado for errado, o Plano de Ação não terá efeito. Considero este o maior desafio, pois como gestores de redes de franquias, sabemos o quanto é difícil encontrar e manter na empresa pessoas que entendam perfeitamente o negócio.
O processo de U.T.I. em redes de franquias é emocionalmente difícil, pois envolve pessoas que podem ser afetadas durante o tratamento da unidade, como saída de colaboradores e do próprio franqueado da rede, bem como a franqueadora ter de assumir a loja ou revendê-la.
Muitos franqueados ficam com medo ao receberem um tratamento focado, que comprove que o melhor a ser feito é a troca de colaboradores. Por isso, recomendo sempre que os consultores de campo verifiquem a maneira como cada franqueado faz a gestão de processos de sua unidade, bem como a gestão de conhecimento do know-how passado pela franqueadora, pois faz parte do negócio perder colaboradores, mas se os processos estiverem bem implantados, fica mais fácil a substituição deles.
Na maioria das vezes, a franqueadora identifica que o principal problema da operação atendida pela equipe de U.T.I. é o perfil errado de franqueado, comprovando que a seleção de candidatos para adquirir uma unidade continua sendo um dos maiores desafios do sistema de franquias.
O departamento de expansão deve ser cobrado nesse caso, pois permitiu a entrada de um candidato que não tinha o perfil ideal. Muitos, inclusive, compraram a franquia acreditando erroneamente que o negócio é uma fórmula de sucesso mágico.
A expansão deve alinhar as expectativas com os candidatos, mostrando que o sistema de franquias, mesmo com seus diversos diferenciais, possui riscos e o empresário interessado em investir no sistema deve avaliar o que fazer em caso de saída da rede.
Algumas franqueadoras, ao colocar a unidade no departamento U.T.I., assumem a gestão da operação e a entregam depois para os franqueados, que tem o compromisso de manter o desempenho e os indicadores de performance atingidos.
Contudo, questiono essa prática, pois no caso da não recuperação da loja, até que ponto valeu a pena a franqueadora assumir a gestão e se expor, ao ponto de se envolver também com o baixo desempenho da unidade?
Além disso, a presença da franqueadora na administração da loja pode caracterizar grupo econômico em caso de desligamento de colaboradores da unidade franqueada, que entendam que trabalhavam também para a franqueadora.
As franqueadoras que adotarem o departamento de U.T.I. para atendimento diferenciado de suas unidades com problemas, devem caracterizar esse formato no Contrato de Franquia, bem como passar a impressão de que o franqueado é responsável por implantar e desenvolver as ações desenvolvidas com os consultores de campo, sendo também ele, franqueado, responsável pelo êxito das ações.
Entendo que o departamento de U.T.I. numa rede de franquias pode melhorar a franquia como um todo, nos seguintes aspectos:
– Aumento da adoção de padrão e processos, já prevendo eventuais trocas necessárias de colaboradores;
– Franqueado entende a necessidade de se planejar, estar à frente do negócio e adotar a gestão por indicadores de sua unidade;
– Prevenir que a unidade franqueada entre numa situação complicada que não seja possível recuperar;
– Unidades abaixo da expectativa têm a chance de se alinhar com a rede;
– Melhorar o resultado financeiro de toda a rede, na medida em que as lojas com problemas passam a conseguir resultados;
– Franqueadoras podem refletir melhor sobre o seu processo de seleção de franqueados, aumentando a assertividade na escolha do perfil.
Mesmo nas redes menores o departamento de U.T.I. pode ser adotado, adaptado ao formato e tamanho de cada franqueadora, ter outros nomes para designar cada área da operação de atendimento, sem o caráter hospitalar.
A ideia aqui é apresentar uma boa prática, com o objetivo de contribuir com a melhoria de cada franquia.
Falo de U.T.I. em franquias, mas na verdade morro de medo de médico, hospitais, tratamentos, exames… sabe como é, quem procura acha.
O conteúdo acima é de autoria de Fábio Cesar Di Mauro, em caráter colaborativo, isentando o Portal Franchise Square de quaisquer responsabilidades.
